5 råd om du skal definere et verdiforslag

De fleste budskapene når aldri frem

Mye tyder på at unge mennesker har svært begrenset detaljkunnskap om ulike arbeidsgivere. Studenter vet for eksempel ingenting om hvem som tilbyr de beste pensjonsordningene, de vet ikke hvor en kan forvente raskest opprykk, de vet omtrent ingenting om hvordan ledelse blir utøvd og de har kun et overordnet inntrykk av arbeidsmiljøet. Studenters kunnskap om ulike arbeidsgivere begrenser seg stort sett til generelle og overordnede inntrykk.

Egentlig er dette litt rart, gitt antall karrieremesser, bedriftspresentasjoner, annonsekampanjer, og så videre. Til tross for de betydelige midlene som brukes på å informere studentene ser det ut til at lite fester seg. De som jobber med employer branding bør derfor spørre seg hvilken effekt de får av jobben de gjør, og om de bør vurdere å gjøre noe annerledes.

Mange klarer ikke å kontrollere sitt eget omdømme

En rapport fra Evidente viser at under halvparten av norske virksomheter som jobber med employer branding, har tatt en avgjørelse på hva de ønsker å være kjent for i markedet. De ønsker altså å være kjent i markedet, men har ikke bestemt seg for hva de ønsker å være kjent for.

Med et slikt utgangspunkt er det kanskje ikke så rart at studentene sliter med å få med seg hva ulike virksomhetene kan tilby.

Når en person ikke har særlig kunnskap om en virksomhet blir inntrykket av arbeidsgiveren i stor grad preget av antakelser om sektoren eller bransjen den opererer i. Dette kan være positivt for noen og negativt for andre.

Vi kan for eksempel tenke oss en offentlig etat som, av personer med lite kunnskap, blir vurdert som byråkratisk, kjedelig, gammeldags og traust. Dette til tross for at etaten kanskje har både spennende oppgaver, relevante karrieremuligheter og profesjonelle systemer for oppfølging av ansatte. Motsatt kan vi tenke oss en aktør innen olje og gass som blir tillagt alle disse positive egenskapene, uten i realiteten å kunne tilby det. Kunnskapsløse kandidater tillegger denne virksomheten egenskaper, kun fordi de kjennetegnes ved mange av de andre aktørene i samme bransje.

I realiteten har mange virksomheter liten kontroll over eget omdømme som arbeidsgiver. De flyter med bransjens omdømme og klarer ikke å skille seg ut fra arbeidsgivere av samme type.

Fem ting å huske på når dere definerer egne styrker

Å definere sine egne styrker og konkurransefortrinn er selve fundamentet i alt strategiarbeid, også innen employer branding. Siden styrkene representerer fellesnevneren for alle prosesser relatert til omdømmearbeidet, får valgene som gjøres her betydelige konsekvenser. Derfor kan det være nyttig å huske på følgende:

1. Noe å strekke seg etter

Fra den nevnte rapporten om hvordan norske virksomheter jobber med employer branding, vet vi at mange baserer sitt eget omdømme på hva de er gode på i dag. Dette er naturlig å ta med, men en skal passe seg så en ikke blir stående stille. Samfunnet, og kandidaters preferanser, endrer seg. Når en jobber med egen identitet bør en derfor i tillegg se fremover og tenke på hvilke styrker det vil være smart og mulig å tilegne seg innen en viss tidshorisont.

2. Noe dere er eksepsjonelt gode på

Da jeg var yngre drømte jeg om å jobbe for Deloitte. Jeg var i kontakt med dem flere ganger i løpet av studietiden, og ennå er det slik at om noen nevner Deloitte, tenker jeg automatisk «karrieremuligheter».

Jeg tenker dette er litt interessant, ettersom Deloitte langt fra var de eneste som profilerte seg på å tilby gode karrieremuligheter. Mange andre gjorde det samme, men de aller fleste har jeg glemt.

Her tror jeg vi finner et viktig poeng. Kun de som er eksepsjonelt gode på noe blir husket. Alle de andre, som er middels gode men som samtidig «sier de riktige tingene», blir glemt. Dette til tross for at de som «sier de riktige tingene» helt sikkert kan argumentere for at det de sier «er riktig». For slik er det jo; mange kan sikkert si de er innovative, har et internasjonalt arbeidsmiljø eller tilbyr de ansatte kompetanseutvikling. Men kun noen få er eksepsjonelt gode på det, og klarer å bli husket for det.

Så prøv å unngå at omdømmearbeidet handler om å gjøre dere kjent for ting som dere bare er middels gode på. Prøv å lete etter de virkelige styrkene – det kan være enkeltting eller det kan være kombinasjoner av ulike ting som det er vanskelig får andre å tilby.

3. Segmentering

Organisasjonen bør ha en tydelig overordnet identitet som arbeidsgiver. Samtidig finnes der gode grunner til å legge vekt på ulike ting ovenfor ulike målgrupper. For det første kan ulike målgrupper har ulike preferanser. For det andre kan konkurransesituasjonen variere mellom målgruppene.

For å ta et eksempel: da jeg hadde ansvaret for employer branding i Skatteetaten var vi opptatt av å være en attraktiv arbeidsgiver blant jusstudentene. Dette er en gruppe mennesker som er svært opptatt av oppgaver som er relevante for videre karriere. Det er også en konkurransesituasjon der mange av aktørene kan tilby bratte karrieretrapper og utsikter til god lønn. Baksiden av denne medaljen var at en ofte måtte begynne noe langt nede på karrierestigen, og at en måtte regne med sene kvelder på kontoret. Ovenfor denne gruppen utviklet vi derfor et kjernebudskap som handlet om at fra første stund ville få stort ansvar, at jobben ville fungere som et godt springbrett til andre selskaper som jobbet med skatterett, og at en kunne ha en sunn balanse mellom jobb og fritid. Skatteetaten klarte ikke å være best på noen av enkelttingene, men vi var konkurransedyktige på kombinasjonen av flere ting.

4. Globale merkevarer med lokal tilpasning

I mange globale selskaper har de som jobber med employer branding lokalt begrensede muligheter til å gjøre tilpasninger. Altfor ofte møter jeg personer som oppgitt forteller at de ikke har mulighet til å gjøre noe med «internasjonale» og «upersonlige» karrierenettsider, presentasjonsmaler, profileringsvideoer, brosjyrer og annet materiell.

Nå er employer branding langt mer en nettsider og presentasjonsmateriell. Likevel føles dette som en unødvendig ulempe som jeg skulle ønske flere klarte å unngå.

5. Omdømmet bygges innenfra

Tenk på et selskap som du kjenner. For eksempel DNB. Hva tenker du om dette selskapet som arbeidsgiver? Kunne du tenke deg å jobbe der? Tenk så på hva som ligger bak inntrykket du har av selskapet.

Inntrykk vi har av virksomheter stammer ofte fra mange små biter med informasjon. Vi har kanskje vært kunde, snakket med kundeservice, sett en reklame på tv, søkt på en jobb men fått avslag, snakket med noen som jobber der, eller snakket med noen som valgte å slutte.

Nettopp derfor er ikke employer branding et prosjekt kun for de som jobber med rekruttering og markedsføring. Skal en virkelig lykkes må en få alle de delene av organisasjonen som er i kontakt med potensielle kandidater til å formidle den samme identiteten.

Dette har naturligvis store konsekvenser for hvordan vi bør gå frem når vi skal definere hvordan vi ønsker å fremstå utad. For det første må markedsavdelingen og ledergruppen være involvert. Dette er viktig for å sikre helheten i omdømmearbeidet. For det andre bør en skape en prosess som gjør de ansatte engasjerte i prosjektet. Dette er naturligvis enklere sagt enn gjort, men like fullt er det en enorm styrke dersom en skal fremstå som en attraktiv arbeidsgiver. Det er tross alt de ansatte som, over kjøkkenbordet, på golfbanen, på konferanser og på puben, daglig og på en troverdig måte formidler til andre hvordan det er å jobbe i selskapet.

Kort oppsummert handler det om å tilpasse seg ulike målgrupper utad, og samordne seg selv innad.