Sammen for å redde (stumpene av) omdømmet

Denne artikkelen ble først publisert i Ledernytt i november 2015. 

Den økonomiske krisen truer med å ødelegge omdømmet til virksomheter, bransjer og bo- og arbeidsmarkedsregioner. Gjøres det ikke grep for å ivareta omdømmet til dem som er hardest rammet kan det gjøre varig skade på deres evne til å beholde kompetanse på kort sikt, og tiltrekke arbeidskraft og beboere i fremtiden. Å gå gjennom denne krisen uten en plan for omdømmearbeidet er et risikoprosjekt.

Bedre føre var enn etter snar

Etter mange år med beinhard kamp om arbeidskraften, har den økonomiske krisen endret maktforholdet mellom arbeidsgiver og arbeidstaker. HR Norge melder at ansatte i dag føler økt usikkerhet[1]. I sin halvårlige Arbeidslivsindex (ALx), som de leverer sammen med TNS Gallup, finner de at 24 prosent av arbeidstakerne tror de vil sitte mindre trygt i jobben sin ett år frem i tid.

Noen bransjer er naturlig nok mer rammet enn andre, med oljebransjen som den store taperen. Dette illustreres ved Statoil sitt fall på omdømmelisten Karrierebarometeret[2]. I 2014 var virksomheten den mest attraktive arbeidsgiveren i landet for både økonomi- og ingeniørstudenter. Ett år senere har de ramlet til henholdsvis 10. og 7.plass. De er langt fra alene, for mange av deres bransjekollegaer lider samme skjebne. Andre profitterer naturligvis på dette. Rådgivende ingeniører er i vinden, og hele syv av de ti mest attraktive arbeidsgiverne blant ingeniørstudentene tilhører nå denne bransjen. Regjeringen har også varslet tunge investeringer i infrastruktur, noe som har gitt aktører innen bygg og anlegg mer oppmerksomhet.

Virksomheter som for øyeblikket har mindre behov for arbeidskraft faller altså i anseelse, mens de som rekrutterer blir mer interessante. Greit nok, kan en si. Løfter vi blikket ser vi imidlertid at i horisonten lurer noen farer som vi må være oppmerksomme på.

«Baby boomers» er en betegnelse på det store barnekullet som ble født etter krigen. I dag er disse menneskene mellom 51 og 69 år gamle. En del av dem har altså allerede tredd inn i pensjonistenes rekker, mens mange flere vil avslutte sin arbeidskarriere i årene som kommer. Avgangen vil kunne akselereres av nedbemanningsprosesser, der ofte eldre arbeidstakere får tilbud om pakker som innbefatter førtidspensjonering.

Denne situasjonen representerer en utfordring på lengre sikt, ettersom de senere barnekullene har vært betydelig mindre. Hullene som etterlates av dem som pensjonerer seg kan dermed ikke uten videre tettes av de som kommer etter. Utfordringen er for øvrig ikke kun en problemstilling som gjelder det overordnede arbeidsmarkedet. Det er også noe enkelte bransjer må forholde seg til, blant annet olje og gass. Tre forskere ved IRIS argumenterer for at virksomhetene allerede nå må øke rekrutteringen av yngre medarbeidere, slik at en kan gjennomføre et kontrollert og gradvis generasjonsskifte[3].

Olje og gass var lenge den mest attraktive bransjen å jobbe i. I tillegg til at den opplever en økonomisk krise blir omdømmet nå angrepet fra mange kanter. Den blir fremstilt som «uetisk» og som en bransje som representerer fortiden, heller enn fremtiden. Dette antar jeg er en bekymring for bransjeorganisasjoner og aktører. Behovet i dag er å kutte kostnader. Klarer de imidlertid ikke å ivareta omdømmet, kan det gjøre stor skade på evnen til å beholde kritisk kompetanse, og til å tiltrekke kloke hoder når vinden etter hvert snur.

Sjeldent har det vært viktigere å stå sammen enn nå

Bo- og arbeidsmarkedsregioner står i en utfordring som ikke er helt ulik. Vi ser at krisen rammer særlig Sør- og Vestlandet hardt. Blant kommunene stiger arbeidsledigheten mest i Stavanger[4], noe som får ringvirkninger, blant annet i reduserte leiepriser[5] og dårligere belegg for hotellene[6]. Sunnmøre og Agder-fylkene er andre eksempler på regioner som merker effekten av krisen. Begge har sterke næringsklynger med tett tilknytning til oljebransjen. Dette illustrerer et dilemma; der en på ene siden får fordeler ved å bygge klynger som kan markedsføres utad som attraktive arbeidsmarkeder, men på den andre siden er sårbare for svingninger i bransjen. Nå er situasjonen slik at tidligere solide flaggskip som National Oilwell Varco og Rolls-Royce begge gjennomfører betydelige nedbemanninger. Blir krisen varig, klarer en ikke å få tilbake veksten i næringslivet, og lykkes en ikke med å sikre omdømmet på lengre sikt, kan en bli stående igjen med få konkurransefortrinn i kampen om tilflytterne i årene som kommer.

Situasjonen vi nå er inne vi viser med all tydelighet hvordan omdømmebygging ikke bare er noe som angår den enkelte virksomhet, bransje eller region. Disse tre er sammen om å representere problemet, og de må sannsynligvis også stå sammen om å finne løsningene.

Fire problemstillinger som kan lede oss til løsningene

Jeg ønsker å dele noen tanker om to typer av samarbeid som vil kunne skape mer attraktive regioner og bransjer, på lang sikt. Dette er et hensiktsmessig sted å starte, ettersom virksomheter i et attraktivt miljø har langt bedre forutsetninger for å lykkes i kampen om hodene.

Argumentene mine vil i stor grad bygge på resultater fra omdømmeundersøkelsen Karrierebarometeret[7]. Gjennom denne har vi over flere år kartlagt hva som påvirker hvor unge mennesker ønsker å bosette seg, og i hvilke virksomheter de ønsker å jobbe. La oss starte med se nærmere på fire problemstillinger.

1. Storbyene suger til seg arbeidskraft

Urbanitet spiller en sentral rolle for hvor unge mennesker ønsker å bo, både på kort og lang sikt. Dette ser vi når vi analyserer hva som skiller attraktive fra mindre attraktive boområder. Vi ser det også når vi ber studentene om å rangere fylker etter attraktivitet. Oslo er fylket der flest kan tenke seg å bosette seg, etterfulgt av Hordaland, Sør-Trøndelag, Rogaland og Akershus. Skillet er så tydelig at når det gjelder bolyst kan vi snakke om en liga med to divisjoner; en for dem med nærhet til storby, og en for resten. Å ikke kunne tilby egne innbyggere nærhet til en storby er rett og slett en enorm konkurranseulempe i kampen om tilflyttere.

2. Når nostalgi blir ens eneste våpen

I tillegg til urbanitet har sosiale og emosjonelle relasjoner til fylket betydning. En av faktorene med størst betydning for om studentene ønsker å bosette seg i sitt hjemsted i fremtiden, er om de selv opplevde en god oppvekst. Jobben med å få utflytterne til å komme hjem bør altså begynne lenge før de forlater redet. Første steg bør være å definere hvilken type oppvekst bostedet ønsker å gi til sine innbyggere, for så å legge en plan for hvordan legge til rette for dette. Det handler, som alt annet omdømmearbeid, om å starte innenfra og så jobbe seg utover.

Samtidig har ikke studentene særlig bred horisont. Utover fylkene med storby vurderer de gjerne kun sitt eget hjemfylke, og nabofylkene, som aktuelle steder å bosette seg. For eksempel: 84 prosent av studentene som kommer fra Agder-fylkene kan tenke seg å bosette seg der i fremtiden. Kun 12 prosent av dem som ikke kommer derifra sier det samme. 77 prosent av dem som kommer fra Møre og Romsdal ser for seg en fremtid i hjemfylket, mens dette kun gjelder 5 prosent av dem som kommer fra andre steder.

Begge disse to faktorene fremstår som logiske. De representerer imidlertid en betydelig utfordring for alle de fylkene som ikke huser en av de store byene. Disse blir gjerne svært avhengige av de sosiale relasjonene for å få folk til å bosette seg. Ønsker de å tiltrekke seg folk som ikke har relasjoner til fylket fra før, må de bygge opp egne kvaliteter som vekker interesse, og som konkurrerer med dem som ellers finnes i de andre fylkene.

3. Når det blir for smått og for spredt

Et tredje fellestrekk ved attraktive boområder er mulighetene for spennende jobber og karrieremuligheter. Dette innebærer at en både har mulighet til å jobbe for virksomheter som har tilstrekkelig variasjon til at en kan utvikle seg gjennom å bytte jobber internt, og at der finnes valgmuligheter i markedet som gjør at en kan bytte arbeidsgiver når en ønsker det.

Dette er naturligvis krevende for flere av de mindre arbeidsmarkedsregionene, som preges av mange små virksomheter og der geografiske avstander, kollektivtilbud og infrastruktur legger begrensninger på hvor du kan jobbe.

Næringsklynger, slik som dem vi finner i Agder-fylkene og på Sunnmøre, gir noen muligheter. Arbeidsmarkedet rammes inn, konseptualiseres og gis et navn; noe som gjør det enklere å selge det utad til kandidatmarkedet. Samtidig må en være oppmerksom på at klynger som omfavner noen få næringer er sårbare for svingninger i markedet. Det er nettopp dette vi ser nå, at hele samfunn blir rammet når oljebransjen bremser veksten til mange virksomheter samtidig. I en drømmeverden burde vi derfor hatt både en næringsklynge, og et rikt og diversifisert arbeidsmarked i tillegg.

4. Bransjens omdømme smitter

Som nevnt innledningsvis viser årets omdømmelister fra Karrierebarometeret tydelig hvilken påvirkning bransjens anseelse har på virksomheters attraktivitet som arbeidsgivere. Likevel mistenker jeg at dette er ikke fullt ut anerkjennes. Hvert år premierer vi vinnere av omdømmelister som om plasseringen utelukkende var et resultat av deres egen iherdige innsats.

I praksis fungerer bransjens omdømme som en luftballong for noen virksomheter, og som et lodd for andre. Grunnen er at bransjens assosiasjoner smitter på virksomhetene, og påvirker hva kandidatene tenker om arbeidsoppgaver, karrieremuligheter, arbeidsforhold og kultur. Tenk for eksempel gjennom følgende: hvilken virksomhet er mest byråkratisk av Statoil og Hafslund? Hva som er riktig er ikke godt å svare på, men jeg vil tippe at mange vil anse Statoil å ha en mer smidig og dynamisk kultur. Eller; se for deg Aker Solutions og Skatteetaten som mennesker. Hvilke adjektiver ville du bruke for å beskrive deres personlighet? Sjansen er stor for at Aker Solutions i større grad ville blitt beskrevet med adjektiver som kompetent, spennende, modig og nyskapende. Blant adjektivene til Skatteetaten ville vi sikkert funnet slike som gammeldags, traust og kjedelig.

I mange tilfeller vil sikkert merkelappene stemme. De gjør imidlertid jobben vanskelig for dem som har ansvar med omdømmebygging, og som ønsker å bygge en organisasjon som skiller seg ut fra konkurrentene.

Løsningen ligger i ulike former for samarbeid

Når det gjelder regioners og bransjers attraktivitet fremstår det som åpenbart at løsningen ikke ligger hos de enkelte virksomhetene, men i samarbeidsprosjekter der de kan løfte sammen. Jeg skal ikke påberope meg ferdigtygde løsninger, men vil dele noen tanker rundt to arenaer for samarbeid, og hva de kan inneholde.

Samarbeid for å styrke omdømmet til bransjer og sektorer

Noen steder finner vi sterke interesseorganisasjoner som fronter bransjer som arbeidsted. Gitt at bransjen og sektoren sitt omdømme har så mye å si for virksomhetenes evne til å tiltrekke kompetanse, burde dette være noe flere diskuterte.

Når vi gjennom Karrierebarometeret har bedt studenter om å vurdere bransjer, har gjerne bygg og anlegg gjerne kommet ut som blant de mindre attraktive. Nå skal det sies at denne bransjen har fått et løft gjennom Regjeringens investeringer i infrastruktur. Likevel er det såpass langt opp til eksempelvis oljebransjen og rådgivende ingeniører at jeg vil tro at et samarbeid for å heve bransjens anseelse vil kunne betale seg for de involverte aktørene. Hver for seg bruker tross alt aktørene betydelige midler på profilering av sine individuelle virksomheter. Dette kan handle om å vise mangfoldet i oppgaver, fronte karrieremuligheter på tvers av virksomheter, eller å bli enige om noen emosjonelle assosiasjoner en ønsker å endre. For eksempel å redusere andelen aktuelle kandidater som vurderer bransjen som maskulin eller tradisjonell.

Kommunal sektor er et annet område. For å bruke ingeniører som eksempel også her, så viser en undersøkelse fra NITO[8] at hele 20 prosent av ingeniørene i norske kommuner er over 60 år. Samtidig svarer bare 2,5 prosent av ingeniørstudentene at de har lyst til å jobbe i kommunesektoren. Kanskje kan kommunesammenslåinger, med større og mer profesjonelle miljøer, gjøre noe med dette. Likevel er det grunn til å tro at det er mer enn jobbinnhold og fagmiljø som kreves for at kommunene i fremtiden skal bli svært attraktive steder å søke jobb. Som for bygg og anlegg må de trolig også jobbe med hvordan kulturen oppleves fra utsiden.

En regional HR-avdeling som organiserer det «lokale» arbeidsmarkedet

Rundt omkring finnes der regionale programmer som er opprettet med mål om å øke innbyggertallet. Felles for disse er at det stort sett handler om ekstern profilering. Med det ivaretar de ikke de grunnleggende utfordringene til mange av de mindre bo- og arbeidsmarkedsregionene; nemlig å sørge for at innbyggerne har jobb- og karrieremuligheter som konkurrerer med de større stedene.

For steder som dette finnes der kanskje mulighet gjennom å tenke annerledes. Bli med meg på å leke med en tanke. Vi starter med å betrakte et område sine mange mindre virksomheter som avdelinger i et større konsern. Deretter oppretter vi en funksjon, som tar noen av oppgavene til en HR-avdeling. Denne funksjonen får ansvaret for å tiltrekke arbeidskraft til regionen, rekruttere de, sørge for at de kommer seg på plass og følge opp for å sikre at de har karrierebehovene sine ivaretatt.

Hvilke aktiviteter som vil kunne ivaretas av en slik funksjon vil det sikkert være uenigheter om. Her er imidlertid noen som en kunne vurdere. Funksjonen kunne være første kontaktpunkt for alle som var interesserte i regionen. Den kunne administrere en felles kandidatdatabase, og bidra inn i rekrutteringsprosesser i de tilfellene der virksomhetene selv manglet kompetanse. Alle virksomhetene i området ville ha tilgang til kandidatdatabasen, slik at personer som ikke fikk jobben hos en virksomhet, ville kunne bli gjort aktuelle for andre. Videre kunne funksjonen ha fått ansvaret for å hjelpe de nyansatte til å finne seg til rette i regionen, og følge de opp ved jevne mellomrom for å sørge for at de var tilfredse. Kanskje kunne funksjonen også spille en rolle i å legge til rette for et langsiktig karriereløp for dem som var interesserte i det.

Når en begynner å snakke om samarbeid, det være seg mellom aktører i samme bransje eller virksomheter i en region, vil en alltid møte problemstillinger knyttet til intern konkurranse. Noen av forslagene over er kanskje ikke gjennomførbare. Noen vil imidlertid kanskje kunne gjennomføres. Og noen vil kunne være aktuelle dersom det ble gjort noen tilpasninger. Utfordringer mange bransjer og regioner står ovenfor i dag, er imidlertid av en slik natur at en felles koordinert innsats vil kunne betale seg bedre enn om alle jobber hver for seg.

[1] http://hrnorge.no/hr-tema/rapporter-og-unders%C3%B8kelser/alx2/alx-trygghet

[2] http://www.aftenposten.no/okonomi/Studentene-vender-oljebransjen-ryggen-8024755.html

[3] http://www.dn.no/meninger/debatt/2014/04/19/Offshore/nye-hoder-i-drlige-tider

[4] http://e24.no/makro-og-politikk/arbeidsledigheten-stiger/23476292

[5] http://e24.no/privat/eiendom/leieprisene-i-stavanger-stuper/23462682

[6] http://e24.no/privat/reise/stor-nedgang-i-forretningsreiser-til-stavanger/23519284

[7] Årlig studentundersøkelse som leveres av Evidente, i samarbeid med KarriereStart.no

[8] http://www.aftenposten.no/okonomi/Kommunene-klarer-ikke-a-tiltrekke-seg-ingeniorene-7888507.html