Mål opplevelse av endringer og øk sjansen for suksess

For litt siden støttet jeg Norsk Medisinaldepot i en større endringsprosess.  Virksomheten hadde tapt noen store kontrakter og ble tvunget til å velge en ny retning. De hadde leid inn et konsulentselskap som støttet de i å definere og implementere en ny strategi. Min rolle var å bygge et system for målinger som bidro til en mer vellykket prosess.

Jeg tenker dette er en situasjon flere nå kan kjenne seg igjen i, og vil derfor beskrive hvilke tanker jeg gjorde i forkant, hvordan prosjektet ble gjennomført og hva som ble utfallet.

Problemstillinger knyttet til endringer generelt

For det første finner studier på endringsprosesser at det er vanlig at en ikke klarer å nå målene en har satt seg. Flere studier finner at 50 prosent eller flere endringsprosesser «feiler». Samtidig har forskningen på endringsklima lært oss litt om hva som kjennetegner vellykkede prosesser. Hva dette er skal vi se lengre nede.

For der andre er der noen praktiske problemstillinger knyttet til selve gjennomføringen. Når endringen er omfattende skjer der så mye på så mange steder i virksomheten at det er krevende å holde oversikt over hvor alt går etter planen og hvor en møter motstand. Effektivt endringsarbeid innebærer at en 1) er tidlig ute med å fikse problemer før de blir store, og 2) at en prioriterer ressursene der behovet er størst. Målinger gjør dette arbeidet lettere.

For det tredje er det viktig å ha realistiske forventninger. Vi ønsker å gjennomføre endringer samtidig som vi unngår et for stort fall i ansattes produktivitet, motivasjon og lojalitet til virksomheten. At der er en viss turbulens underveis må vi imidlertid forvente.

Et system for målinger

For å støtte gjennomføringen av prosessen bygde vi følgende system for målinger. Totalt sett bestod det av fem relativt korte målinger, med spørsmål knyttet til tre ulike temaer. De tre temaområdene beskrives under bildet.

Ny retning

Selskapet hadde definert fem nye «mindsets»; typer av atferd som representerte den nye retningen. Noen typer atferd var på individnivå, mens andre var på avdeling- og selskapsnivå.

Vi bad ansatte evaluere i hvilken grad de opplevde at virksomheten «etterlevde» de nye forventningene. Ettersom spørsmålene representerte en ny kurs, var det naturlig at svarene var mer negative i begynnelsen, og forbedret seg etter hvert som prosessen skred frem.

Drivere og hindre for suksessfull endring

Temaene vi kartla er hentet fra forskning på endringsprosesser, og ettersom slike går gjennom ulike faser har vi behov for ulik type informasjon på ulike tidspunkt. Helt i begynnelsen av prosjektet er det for eksempel relevant å forstå i hvilken grad de ansatte tror de vil ha personlig nytte av endringen, og om de opplever frykt og usikkerhet. Etter at prosjektet har kommet i gang er det relevant å vise hvorvidt ansatte opplever å bli involvert i relevante beslutninger, om beslutninger som blir tatt oppleves som rettferdige, og liknende.

Støtte, motivasjon og lojalitet

Målet med prosessen var at vi skulle klare å endre organisasjonen, samtidig som vi unngikk et for stort fall i ansattes motivasjon og lojalitet. Derfor var støtte til prosessen, motivasjon og lojalitet noen av faktorene vi kartla i hver undersøkelse.

Gjennomføringen

Prosjektet gikk over en periode på 18 måneder, noe som betyr at det gikk ca 4 måneder mellom hver undersøkelse. Under ser dere et eksempel på hvordan data for en av undersøkelsene ble presentert. Eksempelet har kun 8 avdelinger, mens kunden hadde i overkant av 60.

Innsikten lot prosjektteamet raskt identifisere hvilke temaer som burde adresseres i ulike avdelinger. De fikk på den måten jobbet mer proaktivt, og prioritert ressursene sine på en best mulig måte.

Utfallet og hva vi lærte

Vi nådde målet vårt delvis. På den ene siden klarte vi å redusere fallet i motivasjon og lojalitet, og på slutten av prosjektet var nivåene på disse tilbake der de var før oppstart. Samtidig var ikke endringen i mindsets så stor som vi hadde håpet. Kort oppsummert en prosess som de ansatte opplevde som god, men der en nok må ha mer tålmodighet for å komme helt dit en ønsker.

Når det gjelder målinger tillot de prosessgruppen å jobbe mer proaktivt og målrettet. Mange floker ble løst før de ble til større problemer, noe som kan ha bidratt til at motivasjonen og lojaliteten holdt seg relativt stabil gjennom endringen. Det var en relativt liten investering som gav en mer kontroll og bedre forutsetninger for å lykkes.