Noen ansatte er mer verdt enn andre

Et av de mest sentrale spørsmålene til HR må være: Hvilke prestasjoner har størst påvirkning på organisasjonens suksess? Svaret peker mot de rollene der HR bør fokusere sin innsats for å oppnå best mulig resultater for organisasjonen.

Jeg holder en del foredrag om hvordan gjøre HR-strategier målbare. Da provoserer jeg ofte mange når jeg argumenterer for at HR skal favorisere noen roller over andre. Det strider mot det norske tankesetter, sier noen. Likevel er det slik at så lenge HR har begrensede ressurser, vil en komme lengst om en prioriterer ressursene på de områdene som gir størst effekt.

Fra produktutvikling har vi noe som kalles Kano-modellen. Dette er en teori, utviklet på 80-tallet av Noriaki Kano. I boken Retooling HR gir John Boudreau denne modellen en tvist, slik at den blir anvendbar for HR.

Modellen viser sammenhengen mellom prestasjonsnivået i en rolle, og bidraget til organisasjonen. Der finnes tre kategorier roller, og som modellen viser har disse ulike prestasjonskurver. Mens vi nå går gjennom de ulike typene av roller, tenk over hvilke disse kan beskrive i din virksomhet. Tenk også gjennom hvordan dere tilpasser HR-prosesser til de ulike rollene, og hvorvidt dere jobber optimalt.

A: Oppsiden ved sterke prestasjoner er større enn nedsiden av svake prestasjoner

Kurvene i modellen kalles gjerne altså prestasjonskurver. Som du ser av kurve A kan organisasjonen oppnå store gevinster ved å øke prestasjonen, mens tapene ved svake prestasjoner har mindre å si.

For å illustrere vil skal jeg trekke frem et eksempel på en slik rolle. Sentralt i Starbucks sin strategi er å skape et såkalt «tredje sted», som skal være der i tillegg til jobben og hjemmet. De ønsker å bygge annerledes og sterkere relasjoner til kundegruppen enn hva konkurrentene har. En sentral rolle i dette arbeidet er de som jobber som baristi – altså som står bak baren og serverer gjestene. Prestasjonene til disse personene har sannsynligvis en sammenheng med organisasjonsmål som ligner mest på prestasjonskurve A. Det virker å være viktigere for Starbucks å dyrke frem sterke prestasjoner i disse rollene, heller enn å unngå at noen av dem presterer dårlig. Dette kan vi se av hvordan de rekrutterer og styrer de ansatte. De ansetter et bredt spenn av ulike typer mennesker og gir de relativt stor grad av frihet til å bestemme hvordan de skal utøve rollen sin (slik var det iallefall). Dette resulterer i historier om syngende og diktlesende baristi rundtomkring. Eksentriske ansatte kommer selvsagt med seg en viss risiko, noe de selv erfarte da en demotivert baristi skrev en sang om egen arbeidshverdag og postet den på Youtube. Denne fikk han for øvrig sparken for, noe som bare førte til en ny sang. Men sannsynligvis er det verdt risikoen.

B: Nedsiden ved svake prestasjoner er større enn oppsiden ved sterke prestasjoner

Så har vi rollene der det ikke er så mye å hente på å øke prestasjonene, men der vi må unngå at prestasjonene faller under et visst nivå.

Vi var innom Starbucks i sted, og jeg vil tro at de som jobber i kassen eller på kjøkkenet til McDonalds kan plasseres i denne kategorien. En av McDonalds strategiske styrker er standardisering – du skal få den samme burgeren hvor enn i verden du kjøper den. Derfor er det et poeng med jevne prestasjoner fremfor svingninger. En ting de gjør for å oppnå dette er å stykke opp verdikjeden i mange og smale roller. Jo færre ting rollene inneholder, jo større er sjansen for de klarer å få personer med relativt lav kompetanse til å gjøre det effektivt og feilfritt.

I enkelte andre roller er konsekvensene av svake prestasjoner langt mer kritiske enn en dårlig burger. Maskinsjefer, piloter, styrmenn og togførere har roller der nedsiden ved svake prestasjoner overstiger oppsiden ved sterke prestasjoner. Et eksempel fikk vi da et Flirt-tog tidligere i år kjørte av skinnene under testkjøring på Vestfoldbanen. Havarikommisjonen fant ingen tekniske feil på toget og det kan virke som at hovedårsaken er menneskelig svikt.

I slike roller er førsteprioritet å holde prestasjoner over et visst nivå. Denne type roller er derfor typisk omgitt av relativt rigide regelverk og prosedyrer

C: Ingen stor effekt av hverken sterke eller svake prestasjoner

Til slutt har vi rollene der sammenhengen mellom prestasjoner og nytten for organisasjoner er tilnærmet lineær. Vi har altså en viss nytte og et visst tap av sterke og svake prestasjoner, men ingenting dramatisk.

Portører på sykehus, kassaansatte i dagligvarebutikker, konduktører på ferger og en del stillinger i støttefunksjonene i organisasjoner kan plasseres i denne kategorien.

For slike roller kan toleransen for svingninger i prestasjoner være relativt høy. Siden konsekvensene av prestasjonssvingninger er moderate er det ikke sikkert det vil lønne seg å investere veldig mye i systemer for å evaluere og utvikle prestasjoner.

Effektive HR-avdelinger kjører ikke de samme systemene på alle

Det er ikke slik at vi entydig klarer å plassere roller i disse tre kategoriene. Hvor plasserer vi for eksempel en sykepleier? Det er sannsynligvis aller viktig å unngå at der skjer en feil, ettersom det kan ende i pasientdød.

Modellen er ment å brukes for å stimulere denne type diskusjoner. Jeg tror at HR kan øke sin innflytelse betydelig gjennom i enda større grad å tilpasse prosesser slik at de støtter opp under ulike prestasjonskurver.