Benchmarker oss til alle er helt like

Mange store organisasjoner benchmarker seg i dag mot hverandre på kostnader innen HR. Dette er ikke nødvendigvis smart. Her er tre grunner til at en bør tenke seg godt om før en begynner å styre etter benchmarks.

Gjør selskaper mindre unike

Skal HR ha strategisk verdi for virksomheten må HR-aktivitetene rigges for å understøtte implementeringen av forretningsstrategien. Siden ulike selskaper har ulike strategier bør også HR-arkitekturen se forskjellig ut fra sted til sted. I ett selskap kan det være smart å investere tungt i trening av nyansatte, et annet selskap kjennetegnes av en progressiv lønnsmodell, et tredje har et spesielt behov for å fokusere på treffsikkerhet i rekrutteringsprosessene. En benchmarking på kostnader tar ikke hensyn til disse forskjellige vektingene. Den forutsetter tvert i mot at alle prosesser er like. Derfor bør benchmarking (generelt sett) kun omfatte de elementene i HR som ikke har mulighet til å rigges mot forretningsstrategien. Og hvilke er egentlig de?

Setter fokuset på HR som en kostnadsdriver
Benchmarking, av typen jeg beskriver her, koster endel, både i innkjøp og i tid brukt til datainnsamling. Dermed fanger den gjerne endel oppmerksomhet i organisasjonen, og det forventes at noe skjer når resultatene foreligger. Ettersom det kun er kostnadene som kartlegges; hvilke typer tiltak kan vi forvente? Kutt i HR-investeringer. Jeg sier ikke at det nødvendigvis er feil å kutte i HR. En bør imidlertid ikke ha lavest mulig kostnad som et mål i seg selv. Fokuset bør ligge på å velge de riktige HR-aktivitetene og levere de til riktig kostnad. Dersom ikke HR har måleparametre som viser hvordan de bidrar til verdiskapningen bør de være forsiktige med å hoppe inn i en benchmarking på kostnadssiden. En ender da fort opp med å definere sin egen rolle i selskapet som en kostnadspost som bør drives så lavt som mulig.

Vanskelig å sammenligne prosesser
Til slutt har vi de praktiske problemstillingene knyttet til å sammenligne prosesser på tvers av organisasjoner. Som jeg så vidt var inne på lengre oppe kan en ikke forutsette at alle prosesser er like og så sammenligne kostnadene. En kan ikke bare se på kostnadssiden og ignorere hva som kommer ut av prosessen. Det gir ikke mening å sammenligne kostnader knyttet til rekruttering uten å ta hensyn til hvor høy prediktiv validitet en oppnår. Eller å sammenligne kostnader knyttet til opplæring av nyansatte uten å ta med effekten av kursene. Eller kostnader knyttet til employer branding uten å korrigere for hvilken type kompetanse en søker å tiltrekke.

Benchmarking har endel elementer i seg som gjør at bruken bør begrenset til prosesser som ser like ut på tvers av organisasjoner. HR har ikke så altfor mange av disse.