Dødlig arbeidsmiljø ved OUS?

Trøblete omstillingsprosess

Det skal ikke gå utover pasientene. Dette løftet er gitt av både helseminister Anne-Grete Strøm-Eriksen og administrerende direktør i Helse Sør-Øst, Bente Mikkelsen, i forbindelse med sammenslåingen av Oslo-sykehusene. Men gjør det det?

Konfliktene som råder på sykehusene er het potet i mediene om dagen. Jeg har ikke sett interne rapporter på arbeidsmiljø, og må derfor ta noen forbehold. Ut fra ansattes uttalelser i media får en likevel inntrykk av at der eksisterer en misnøye internt. Så hva er konsekvensen av at omstillingen ikke går på skinner? Hva er konsekvensen av at mange ansatte er misfornøyde og stresset?

I 2010 varslet daværende administrerende direktør ved Oslo universitetssykehus Siri Hatlen en reduksjon i antall behandlede pasienter, og en økning i antall brudd på ventelistegarantien. Noen konsekvenser har det altså fått i at færre får hjelp. Men hva med de pasientene som har vært heldige og kommet seg innenfor veggene?

Sammenhenger mellom HR-praksis og pasientdød

Der finnes en del forskning på sammenhenger mellom ledelse av ansatte, ansattes holdninger og pasienters helse. Michael West et.al har for eksempel i to omganger undersøkt sammenhenger mellom HR-praksiser og pasientdød, begge ved sykehuser i England.

I den første studien fra 2002 var utvalget 61 akuttsykehus. Forskerne avdekket her sammenhenger mellom sykehusenes praksiser innen belønning, kompetanseutvikling og teamarbeid, og pasientdød. Sykehus som i større grad hadde prestasjonsrettet belønning, individuell tilpasset kompetanseutvikling, og var organiserte i grupper, kunne vise til signifikant færre tilfeller av pasientdød.

I 2006 gjennomførte den samme West, sammen med en annen gruppe forskere, en ny studie av sammenhenger mellom HR-praksiser og pasientdød. Denne gangen fant de at signifikant færre pasienter døde på sykehus som hadde implementert det som på engelsk gjerne kalles “high performance HRM systems”. Denne er type HR-systemer med et individuelt og prestasjonsorientert fokus. Funnene i de to studiene har dermed fellestrekk, og belyser ulike sider av det samme fenomenet; hvordan en leder og styrer de ansatte, har betydning for pasienters sjanse til å overleve. Det er en skremmende tanke.

Mellom et sykehus’ belønningspolicy og pasientdød er der gjerne noen modererende variabler, nemlig arbeidsmiljøet og holdninger og kompetanse hos de ansatte. Uten at studiene omtalt over har kartlagt disse kan vi ut fra funnene tenke oss at sykehus der kompetente og motiverte ansatte samarbeider, der har pasientene bedre helse.

I tillegg til disse studiene er det gjort flere undersøkelser som ser på forbindelsen mellom ansattes holdninger og hvor tilfredse pasientene er med behandlingen. En slik ble gjennomført av Doris, C. et. al i 2004, der de undersøkte forbindelsen mellom arbeidsmiljøet og holdningene til 820 sykepleiere, og 621 pasienters tilfredshet med behandlingen. Funnene indikerer at dersom du er en pasient som blir tatt hand om av sykepleiere som opplever å ha tilstrekkelig med ressurser, god administrativ støtte og gode relasjoner til kollegaene sine, er det mer enn dobbelt så sannsynlig at du vil rapportere høy grad av tilfredshet med behandlingen.

Med tanke på funnene i studiene presentert over er det langt fra usannsynlig at dagens situasjon ved Oslo universitetssykehus har reelle negative konsekvenser for pasienters helse. En gir seg selv en god utfordring når en lover ingen konsekvenser for pasientene samtidig som en igangsetter endringsprosesser som høyst sannsynlig (i alle fall over en periode) forverrer de ansattes arbeidsmiljø. Omstillingsprosesser gjør nemlig ofte dette. Arbeidsmiljø og ansattes holdninger må tas på alvor. Det gjelder ikke bare i Oslo universitetssykehus, men hos de fleste bedrifter. Ofte finnes der nemlig direkte sammenhenger mellom arbeidsmiljøet og KPI-er i organisasjonen.

Hva bør OUS gjøre?

Oslo universitetssykehus bør, om det ikke allerede er gjort, kartlegge arbeidsmiljøet og analysere hvilke sammenhenger som eksisterer mellom dette og prestasjonstall på pasienters helse. På denne måten kan de identifisere de viktigste driverne. Disse driverne må sykehusene sørge for å pleie, også gjennom omstillingen som nå foregår. Skulle det for eksempel vise seg at sykepleieres tillit til ledelsen har en signifikant positiv sammenheng med pasienters tilfredshet med behandlingen, bør sykehusene prioritere ressurser for å holde denne faktoren høy. Ressursene kan hentes fra tiltak som er rettet mot faktorer i arbeidsmiljøet som har mindre betydning for ansattes helse. På denne måten styrer en ressursene for å oppnå maksimal effekt.

Fremgangsmåten kan enkelt overføres til andre typer organisasjonen. Akkurat som sykehuset bør kjenne driverne for pasienters helse, bør et rederi vite hvilke faktorer i kulturen som påvirker sikkerheten ombord, og en bank bør vite hvilke holdninger hos de ansatte som påvirker kundenes kjøpsatferd.

Referanser:

Doris, C, et.al. (2004) Nurse Burnout and Patient Satisfaction, Med Care, Feb42, issue 2.

West, M.; et.al. (2006) Reducing patient mortality in hospitals: the role of human resource management. Journal of organizational behavior, Vol 27, Issue 7.

West, M.; Borrill, et. al. (2002) The link between the management of employees and patient mortality in acute hospitals.  International Journal of Human Resource Management, Vol. 13 Issue 8.