Fremtiden til prestasjonsmålinger

Om individuelle prestasjonsmålinger og hvordan jeg tror ting vil utvikle seg

Det har vært en del oppmerksomhet rundt prestasjonsmålinger i det siste. Norsk ledelsesbarometer melder at karaktergivning til ansatte er stadig mer populært. Microsoft, på sin side, annonserte nylig at etter mange år med karaktersetting legger de nå praksisen på hyllen, til jubel fra blant andre Bård Kuvaas. Microsoft vant for øvrig i år Great Place To Work, og når HR-direktør Trine Rønningen i media forklarer hvorfor de er en god arbeidsplass er prestasjonsmålinger og kontinuerlig feedback noe av det hun trekker frem. Så det reiser en del spørsmål; hva er konsekvensen av disse målesystemene? Fungerer det ikke? Fungerer det noen steder? Er det et spøkelse fra fortiden eller er det fremtiden?

Ingen sammenhenger mellom individuelle prestasjoner og avdelingens resultater

For en stund siden var jeg på «inspirasjonsdag» hos CEB, selskapet som har kjøpt opp min tidligere arbeidsgiver SHL. De presenterte en interessant studie som hadde som mål å avdekke om individuelle prestasjoner hadde sammenheng med avdelingers måloppnåelse. De innhentet prestasjonsskårer til flere enn 40 000 ansatte i ulke land og regnet ut gjennomsnittsskårene for avdelingene de jobbet i. Deretter analyserte de sammenhengene mellom de individuelle prestasjonsskårene og avdelingens prestasjoner. Resultatet var ingen signifikante sammenhenger. Sjokkerende. En skulle om ikke annet tro at der var noen svake sammenhenger, men de fant altså ingenting.

Feilkilder og mangler ved prestasjonsvurderinger

CEB pekte på en del mulige årsaker. En hypotese er at en del normalfordeler prestasjoner. I praksis betyr dette at de gir en viss prosent av de ansatte toppskårer, en viss prosent gjennomsnittlige skårer og en viss prosent bunnskårer. Dette er i tråd med systemet Jack Welch ble kjent for i General Electrics, og som blant annet er beskrevet i bestselgeren Topgrading. Tanken er å skape en form for evolusjon, der du gjennom årlig å erstatte de 10 % svakeste får en gruppe ansatte som er stadig bedre. Altså en slags fotballklubb-ledelse. Det er ikke vanskelig å se for seg at dette systemet krever en viss type motivasjonsprofiler for at det skal fungere. Systemets natur vil også bety at du ikke vil kunne finne en sammenheng mellom individuelle skårer og avdelingsprestasjoner.

En annen hypotese var at ledere legger ulike kriterier til grunn når de gir karakterer. Se for eksempel for deg to ulike avdelinger, der den ene har ansatte som i realiteten presterer langt bedre enn den andre. Når ledere gir karakterer er det lett for at en bruker egne ansatte som referanseramme, og ikke ser sine underordnedes prestasjoner opp mot hvordan det presteres i andre avdelinger. En risikerer da at gjennomsnittlige ansatte kan ende opp med høye karakterer, rett og slett fordi de ansatte han eller hun jobber med er enda dårligere. For å si det litt flåsete. En ender altså opp med å normalfordele prestasjoner, selv om dette ikke er noe lederen er instruert i å gjøre. Og da vil altså ikke skårene ha en sammenheng med avdelingenes prestasjoner.

Så dersom prestasjonsskårene ikke gir et riktig bilde av prestasjoner, og ikke kan knyttes til avdelingsprestasjoner, er de et dårlig verktøy for ledelsen til å bedømme hvem som skal forfremmes, hvem som skal flyttes, og så videre. Skal karakterer da ha en hensikt må de da ha en verdi knyttet til motivasjon og personlig utvikling. Og det er først og fremst dette Bård Kuvaas betviler. Han baserer sine argumenter i stor grad på forskningen på indre motivasjon, som viser at jevnt over motiveres ansatte av autonomi. Altså noe detaljerte målesystemer gjerne ikke bidrar til.

Organisasjoner der prestasjonsmålinger kan fungere

Kan vi likevel tenke oss noen steder der det vil kunne fungere? Microsoft begrunner sin beslutning om å forkaste systemet med at de ønsker mer samarbeid og innovasjon. Kuvaas anser dette som en bortforklaring, men om vi likevel skal velge å tro på Microsoft vil de finne støtte for beslutningen i forskning. En vanlig kritikk mot å gi karakterer og knytte de til belønning er at det bidrar til et snevert fokus. Enkelte argumenterer faktisk for at det største problemet med denne type individuelle målinger og incentivsystemer er at de fungerer altfor godt. En ender opp med å jage egne mål og tar ikke hensyn til fellesskapets beste. Denne type systemer og typene av atferd det medførte er vel også blitt fremholdt som en av årsakene til finanskrisen.

Så hvor kan det fungere? Først og fremst i jobber der den ansatte i stor grad selv kan styre utfallet av egne prestasjoner, der en kan fokusere på individuelle jobbprestasjoner og ikke er avhengig av samarbeid eller helhetstenkning. Det må også være i et miljø der ansatte ikke er så motivert av autonomi, og samtidig motiveres av individuell belønning. Og slike mennesker og arbeidssteder finnes. Men om det kjennetegner så mange arbeidsplasser i dag kan en jo spør seg. Jeg vil tro at vi i dag bruker individuelle vurderinger og belønninger på temmelig mange jobber der et kollektivt fokus vil kunne gitt bedre resultater. Så sånn sett holder jeg med Kuvaas i mye av argumentasjonen rundt denne type systemer.

Fortsatt behov for å vite hvordan nøkkelpersoner presterer

Så hvordan kommer dette til å utvikle seg? Slike ledelsestrender går jo i sykluser og det er egentlig naturlig at der etter en periode med fokus på målstyring kommer det en motreaksjon. Selv om vi dreier vekk fra det individuelle fokuset på prestasjonsvurderinger tror jeg likevel at mye av det kommer til å stå igjen.

Ettersom HR blir mer forretningsorientert vil en i større grad bli bevisst på hvilke roller som skaper verdi for selskapet. Altså hvilke roller der en vil tjene mye på å øke prestasjonene enda litt mer, eller å unngå altfor svake prestasjoner. Jeg forventer at HR blir mer målrettet i hva de måler; at de ikke er like opptatt av alle jobbprestasjonene i selskapet, men at de følger med argusøyne de prestasjonene som er kritiske for at organisasjonen skal lykkes med å realisere strategien. Og hvordan det presteres i disse rollene må vi på en eller annen måte ha oversikt over. Vi må vite når vi har en person i en nøkkelrolle som presterer for svakt, slik at vi kan gå inn og gjøre noe med det. I store organisasjoner kan dette bildet være uoversiktlig, og da vil målinger være nyttige. Men om det vil bli gitt karakterer, og om dette vil knyttes til individuell belønning, er en helt annen sak.