Historien om employer branding

Jeg tror vi ofte tenker på employer branding som noe nytt. Begrepet kom i bruk først på 90-tallet, forskningen er relativt begrenset og strekker seg et par tiår tilbake i tid, og det er først i løpet av det siste tiåret selskaper virkelig har begynt å etablere egne stillinger med ansvar for å øke attraktiviteten som arbeidsgiver.

Likevel er utfordringene gamle, og vi finner løsninger 150 år tilbake i tid som er forbausende like noen av dagens suksesshistorier. Ta på deg reisesekken og bli med en tur tilbake i tid!

Sverd og kanonkuler

På 1700 tallet i Europa var jerngjenstander relativt sjeldne. Hyppige kriger skapte økte imidlertid behovet for sverd og kanonkuler, noe som gjorde å smi jern til lukrativ forretning. Landeiere og forretningsfolk kjøpte jernverk i tillegg til skog, ettersom de trengte trekull til smelteovnene.

På denne tiden var det få som jobbet ved jernverkene heltid. Arbeiderne var stort sett bønder som tok arbeid ved jernverkene når jordbrukssesongen var over. Det var et krevende arbeid. Intens varme stilte krav til utholdenhet, og tunge fysiske operasjoner gjorde at en måtte være fysisk sterk. Bøndene var godt egnet for denne type arbeid, og oppbyggingen av jernindustrien i denne perioden la grunnlaget for den industrielle revolusjonen.

Profesjonelle organisasjoner

Flere familier som bygde seg opp i denne perioden kom til å ha innflytelse på samfunnsutviklingen mer enn hundre år frem i tid. I det tyske Ruhr-området hadde vi Thyssen og Krupp. I Frankrike slo Wendel-familien seg ned i Lorraine. Schneider-familien holdt til i Le Creusot i Midt-Frankrike.

I 1850-årene dominerte engelsk jern markedet. Trekull var byttet ut med kull, og jernbaronene sluttet å hugge ned skog og kjøpte i stedet kullgruver. I denne tiden fikk vi også jernbanen, og summen av disse tingene gjorde det mulig å etablere større jernverk og begynne med masseproduksjon. Organisasjonene vokste det gjorde også behovet for arbeidskraft.

Arbeidet var på denne tiden organisert stramt hierarkisk. Direktøren var øverste myndighet og under hadde han formenn og seksjonsledere som satte ordrene ut i livet. På bunnen hadde først kvalifiserte arbeidere og deretter de ufaglærte. Den siste gruppen var den største, og disse hadde de dårligste arbeidsvilkårene og de laveste lønningene. Også internt blant de ufaglærte var der et hierarki. For eksempel var det slik at når en kom og kastet inn malmen stod der en flamme ut mot han som kom etter med kalken. Derfor gav det høyere status å ha malm på skuffen enn kalk. Så det var et samfunn der en måtte innordne seg.

Ingeniørmangel

I 1870 brøt det ut krig mellom Pruyssen og Frankrike. Franskmennene ble slått året etter og prøysserne tok over Alsace og Lorraine. Plutselig lå franske fabrikker i tyske områder, og de tyske industriherrene begynte å bygge opp nye fabrikker i Lorraine.

En utfordring i Lorraine var imidlertid at malmen lenge ikke gjorde det mulig å lage brukbart stål. En nyvinning fra engelskmannen S. Thomas endret imidlertid dette. Det ble nå mulig å produsere kvalitetsstål i Lorraine, området ble et eldorado for en rekke industriherrer og behovet for arbeidskraft økte kraftig.

Fra Tyskland strømmet fortsatt bøndene til, men i Frankrike ville ikke selveiende småbønder lengre jobbe på fabrikk. For å kompensere hentet en i stedet arbeidere fra Belgia, Luxemburg, Polen og til slutt Italia. Mange av arbeiderne reiste etter hvor det var arbeid og hadde ingen planer om å bli boende i området på lengre sikt. De solgte arbeidskraften sin til høystbydende og byttet gjerne jobb. Høres kjent ut?

Tidlig employer branding

Industriherrene var avhengige av stabil arbeidskraft, og å få på plass kritisk fagkompetanse til å lykkes med prosjektene sine. De strekte seg derfor langt for å tiltrekke seg og bygge sterke relasjoner til sine ansatte, og deres familier. Mange av prosjektene som ble satt i gang var omfattende og hadde stor betydning for byutviklingen, for eksempel i Lorraine.

Friedrich Alfred Krupp var en av de ledende jernbaronene på denne tiden. Han forstod tidlig at dersom han behandlet arbeiderne bra, gav de trygghet og frihet, ville de være mer nyttige for firmaet. Bra behandling er selvsagt relativt; på denne tiden ble det styrt med jernhand og de jaktet fagforeninger med militære grupper. Men likevel, kampen om arbeidskraften gjorde at de etablerte en rekke tilbud for å gjøre seg mer attraktive og for å få folk til å bli.

Jernbaronene bygde hele samfunn rundt bedriftene sine og industribyene vokste så raskt at lokale kommunestyrer ikke klarte å henge med. De inngikk da avtaler som innebar at industriherrene finansierte utvikling av samfunnene mot at de fikk satt inn egne folk i politiske posisjoner. De kjøpte opp tomter og bygde først herberger til arbeiderne. Deretter bygde de hus til de som var lengre oppe i systemene. Fagarbeidere, formenn og ingeniører fikk hver sine strøk, gjerne med hageflekker med jord og grønsaker. Tanken, i tillegg til at det skulle tiltrekke og beholde folk, var at når folk hadde noe å gjøre hjemme var det mindre sjanse for at de brukte tiden sin i usunne miljøer, slik som på brune puber eller på fagforeningsmøter. De ufaglærte fikk imidlertid ingenting. Dette var den største gruppen og ble plasserte i en form for slum. Hierarkiet i organisasjonen var altså til de grader gjenspeilet i bybildet.

Hos Alfred Krupp i Rheinhausen hadde ansatte tilgang til egne butikker, badeanstalter, vaskerier, legetilsyn og bryggerier. Der var også fødeklinikker, skoler og gravferdsbyråer, så enkelte arbeidere levde hele liv under industriherren sine vinger. Ansatte, og familienes liv ble fullstendig sammenvevd med organisasjonen, og et brudd innebar ikke bare å gi avkall på eller bytte ut de praktiske tilbudene, men også at de ulike familiemedlemmene måtte bryte med sine sosiale miljøer. For mange ble dette et umulig valg og der eksisterte en frykt for å miste jobben blant de ansatte. Dette utnyttet selvsagt arbeidsgiveren, som blant annet gjennom å bruke angivere fant frem til hvem som «trådde utenfor linjen» og straffet disse for å sette eksempler for de andre. Ikke bare effektivt for å tiltrekke og beholde folk altså, men også for å styre ansattes atferd.

Personer slike som Krupp var både fryktet og respekterte. De fikk en enorm makt, noe som kan symboliseres ved at flere kirker hadde malerier av dem på veggene. Som om de var likestilte med de åndelige gudene. Snakk om å bygge merkevare.

Kun tittelen din er ny

Uten å gå inn på de etiske problemstillingene med styrkeforholdene som her eksisterte mellom arbeidstaker og arbeidsgiver konstaterer jeg at disse jernbaronene er gode eksempler på mye rart innen HR.

De er blant annet tidlige eksempler på hvordan en jobbet planmessig med employer branding. Allerede på den tiden slet de altså med å få tak i kritisk kompetanse, og jeg synes det er interessant at en del av tiltakene er til forveksling lik de vi har sett selskaper som Google implementere for sine ansatte. De fremstår på mange måter som moderne.

Så, jobber du med employer branding har du kanskje en ny tittel. Det er imidlertid mye som tyder på at du har fagkollegaer som har levd mer enn hundre år før deg.