Kompetansemodeller i Romerriket, og frem til nå

Behovet for å definere forventninger til atferd

De fleste organisasjoner har definert krav til atferd i nøkkelroller. Mest vanlig er det for ledere, og de kommer under ulike navn; ledermodeller, lederplattformer, lederkrav, eller annet. De brukes som grunnlag for å velge hvem som skal inn i en rolle, til evaluering, utvikling og noen ganger også til belønning og avskjedigelse.

Bruken av denne type modeller «tok av» på 90-tallet, men tankesettet og metodene strekker seg langt tilbake i tid. I Romerriket skal de etter sigende har brukt noe som lignet kompetansemodeller i militær sammenheng. De definerte tydelige krav til hvilke egenskaper som kjennetegnet en god soldat, og brukte disse til å velge ut og trene opp ansatte (Kierstead, 1998).

Et av de tidlige moderne eksemplene finner vi hos Fredric Taylor, og hans scientific management. Dette er en metode for planlegging og produksjon som ble introdusert av Taylor i boken «The principles of Scientific Management» i 1911. Sentralt stod stramt definerte roller og standardiserte oppgaver. Arbeidsoppgaver ble gjerne beskrevet svært detaljrikt; hvor lang tid skulle en bruke på å gjennomføre en oppgave, hvor mange centimeter frem en skulle strekke handen før en la fra seg brevet, og liknende. I Norge er det kjent at blant annet Posten gikk ganske langt i å innføre metoder fra scientific management, og etter hva jeg forstår er en del av det fortsatt i bruk i dag. Bildet under viser nøyaktig hvordan du skal bruke en hammer.

Scientific management ble innført i en tid der industriherrer gjerne betraktet de store gruppene ansatte i sine organisasjoner på linje med Douglas McGregors «Teori X». Ansatte var lite indre motiverte, selvsentrerte og en måtte styres med gulrot og pisk. De hadde lave ambisjoner og ville heller bli ledet enn å lede selv. De var også godtroende og jevnt over ikke særlig intelligente. Dette la grunnlaget for at en betraktet organisasjoner som store maskiner, med ansatte som store og små tannhjul.

Gjennombrudd i det amerikanske luftforsvaret
Et av de tidligste stor-skala prosjektene som ble gjort med kompetansemodeller fant sted under andre verdenskrig, da det amerikanske luftforsvaret brukte kompetanser til å dyrke frem dyktige jagerpiloter. Her oppnådde de et gjennombrudd da de endret metoden de brukte til å definere kritiske kompetanser. De gikk bort fra den gamle metodikken med å kun identifisere hva som kjennetegnet gode piloter, til å studere forskjeller i atferd i kritiske situasjoner mellom piloter som lykkes, sammenlignet med de som ikke gjorde det. I dag er denne metodikken innenfor jobbanalyse godt kjent som «critical incident». Etter krigen ble tankegangen med kompetansemodeller tatt med videre inn i privat sektor, der den fortsatte å utvikle seg gjennom 60- og 70-tallet (Christie & Young, 1995).

David McClelland og det amerikanske utenriksdepartementet

David McClelland er den som gjerne blir kreditert for å ha etablert kompetansemodeller som det konseptet vi kjenner det som i dag. Konsulentselskapet hans, McBer Consulting (som han drev sammen med David Berlow, derav firmanavnet), ble hyret inn av det amerikanske utenriksdepartementet for å identifisere egenskaper som ledet til gode prestasjoner blant utenriksmedarbeidere. Erfaringene fra dette prosjektet sammenfattet han i en kjent artikkel som ble publisert i journalen American Psychologist i 1973. I 1982 gav en annen ansatt i McBer Consulting, Richard Boyatzis, ut boken The Competent Manager, og kompetansebegrepet var nå født. Denne boken ble et referanseverk innen kompetansemodeller, og la føringer for hvordan konseptet utviklet seg videre.

Trekk ved en person eller observerbar atferd?

Boyatzis definerte en kompetanse som «…a characteristic of a person that results in consistently effective performance at work». En kompetanse er altså en karakteristikk av en person som leder til en viss type atferd eller et resultat.

Dette synet på kompetanser ble senere utfordret av Andrew Klein (1996), som snudde det hele på hodet og sa at kompetanser er observerbar atferd som leder til konsistente prestasjoner. En kompetanse er altså ikke lengre noe som finnes inne i deg selv, men det du viser utad. Dermed fikk vi atferdskompetansene vi kjenner i dag fra lederplattformer, medarbeidersamtaler, intervjuguider og evalueringsverktøy rundt omkring.

Hvilken relevans dette har for deg?

Akkurat kunnskapen om historien til kompetansemodeller har vel ikke særlig praktisk nytteverdi. Det kan eventuelt tilfredsstille nerden i deg. Men kanskje har du selv behov for å definere forventninger til egen virksomhet? I så fall tror jeg du vil ha best nytte av Andrew Klein sin person, og definere atferd som noe du kan observere fra utsiden.