Tanker etter Rekrutteringsdagene 2016

Tanker om omdømme etter Rekrutteringsdagene 2016

Denne uken var jeg så heldig å få lov å være en del av et «ekspertpanel» innen employer branding på Rekrutteringsdagene til HR Norge. Jeg var ammen med Carlo Duraturo i Universum, Grete Johansen i Great Place To Work (GPTW) og Ole Christian Apeland i Apeland. Vi startet med korte presentasjoner av våre perspektiver før vi gikk inn i en paneldebatt med spørsmål fra salen. Her kommer et lite sammendrag av hva vi diskuterte, fritt etter hukommelsen.

Følelser setter mer spor enn fakta

Apeland sparket det hele i gang med å vise til en egen studie som konkluderte med at kunnskapen om ulike arbeidsgivere generelt sett er ganske lav. I alle fall på et litt mer detaljert nivå, med arbeidsmiljø som det området der kandidater vet minst. Dette kjenner jeg igjen. Da jeg utviklet Karrierebarometeret begynte vi med et temmelig stort spørreskjema der vi endte opp med å fjerne detaljerte spørsmål om sosialt miljø, lønnsordninger, ledelse, arbeidstidsordninger og lignende på grunn av for lav kjennskap. Det er enkelte ting en ser lettest når en er på innsiden.

Noe en kan se fra utsiden er imidlertid at ulike virksomheter har ulik «personlighet». Noen fremstår som trauste og gammeldagse, mens andre er lekne og ungdommelige. Noen er røffe og kyniske, mens andre er snille som dagen er lang. Dette har delvis med kultur å gjøre, som GPTW var inne på, og vi kan dokumentere at det påvirker hvor attraktiv en er. Så kanskje er det slik at det er lettere å få følelser til å sitte, enn faktisk kunnskap? Og kanskje bør vi i rekrutteringskommunikasjonen bruke litt mindre fakta og litt mer følelser?

Differensiering som den største utfordringen

Universum spilte inn en undersøkelse de hadde gjort for litt siden, som konkluderte med at personer som jobber med employer branding sin største «bekymring» var at de fant det vanskelig å skille seg ut. Og det kan jeg jo godt se for meg, selv om jeg sitter med et inntrykk av at en stor gruppe likevel ikke helt tar konsekvensen av dette. Nå kan ting ha endret seg på et par år, men da jeg i 2014 kartla hvordan 63 virksomheter jobbet med employer branding var det kun 47 % som hadde definert hva de ønsket å være kjent for i markedet (medarbeiderløfte). De er altså ute og selger, men de har ikke jobbet frem de gode argumentene. Så her er sikkert en av grunnene til at kunnskapen i markedet er lav.

En tydelig posisjon for hele selskapet eller lokale rekrutteringsbudskap

Dagen før hadde Øyvind Sæter og Hans Petter Stub vist hvordan de hadde valgt å posisjonere det «lille» revisjonsselskapet RSM som en arbeidsgiver som er «akkurat passe stor» i kampen mot de seks store i bransjen. Fra salen beskrev Unni Hafskjold Mildon fra Jotun en situasjon der en stor virksomhet har flere og temmelig ulike målgrupper, og spurte om det da var hensiktsmessig å bygge en overordnet profil som arbeidsgiver eller om det var bedre å bygge flere små.

Denne problemstillingen tror jeg flere kjente seg igjen i, og synliggjorde et behov for både å ha en overordnet posisjon som arbeidsgiver, og samtidig tilpassede «rekrutteringsbudskap» på et lavere nivå. Her vil der sikkert være en glidende overgang mellom det vi kan kalle omdømmebygging og rekrutteringskampanjer.

Jeg plukket opp denne tråden dagen etter, og viste til at i Fredrikstad kommune (som satt i salen) ville en måtte jobbe ganske annerledes for å trekke folk til administrative roller sammenlignet med hjelpepleiere innen Pleie og omsorg. I Pleie og omsorg vil for eksempel større stillingsprosenter og organisering av fagteam kunne være attraktivt, mens dette ikke vil være relevant for dem som skal sitte på rådhuset.

Om å tape krigen men vinne noen slag

Sven Iversen fra HR Norge, som ledet debatten, spurte om employer branding var et spill som kun de store kan hevde seg i. Universum påpekte at der fantes små selskap på deres lister, og brukte AT Kearney som eksempel. GPTW viste til at de hadde flere kategorier der virksomheter av ulik størrelse fikk synliggjort sitt gode arbeidsmiljø.

Jeg for min del tenker at vi må dele problemstillingen i to for at den skal kunne besvares. For det første kan vi slå fast at også små virksomheter kan ha nytte av å jobbe med employer branding. Studier på hva som tiltrekker kandidater forklarer hvorfor det gjerne er de større virksomhetene som er mest attraktive, så er en liten og ønsker å være populær må en kanskje bli snevre inn målgruppen noe. For mange er det akseptabelt å tape den store krigen dersom en kan vinne noen viktige slag.

For det andre, kampen om å toppe de nasjonale omdømmelistene mener jeg først og fremst er et spill for de store. Dette rett og slett fordi listene er designet slik at svarene baserer seg på utvalg som er ganske brede, og da er det en fordel at mange kjenner en og at en kan tilby noe interessant for de fleste. Ønsker en å måle mot helt bestemte målgrupper er dette også mulig, men denne informasjonen får en ikke gjennom listene som er publisert i Aftenposten og på E24.

Employer branding handler om å skape innsiden, ikke bare kommunisere den

Noe som ble sagt flere ganger var at «employer branding må starte på innsiden». En snakket gjerne om å finne det særegne ved virksomheten og kommunisere det utad.

Jeg tenker dette er litt passivt og vil gjerne trekke det et steg tilbake. Omdømmebygging handler ikke bare om å kommunisere det særegne, men å bygge en attraktiv ansattopplevelse og så gjøre denne kjent. Dermed blir employer branding noe som påvirker flere enn dem som jobber med rekrutteringskommunikasjon.

Målinger med ulikt formål

Vi som var i panelet representerte alle virksomheter som leverer målinger knyttet til omdømme. Dermed var det naturlig at dette fikk en del oppmerksomhet, samtidig som vi hadde bestemt oss for at vi skulle tenke på tilhørerne og ikke gå inn på diskusjoner om metode og statistikk. Fokuset ble på anvendelsesområdene, som grovt sett kan deles i to:

For det første ønsker vi å kunne markedsføre at vi er en attraktiv arbeidsplass, og på den måten forsterke omdømmet ytterligere. Nederst finner du en referanse til en studie som har sett på nytteverdien av å være på slike lister. For det andre ønsker vi å lære av hva som fungerer, slik at vi kan bli bedre.

Egentlig kreves det helt ulike undersøkelser for å imøtekomme disse to behovene. For å kunne lage en rangering trenger en strengt tatt ikke å spør om så veldig mye mer enn attraktivitet. Skal en gi innsikt som hjelper en å evaluere effekt og forbedre seg må vi kunne dokumentere både hva som er virksomhetens styrker og svakheter og hvilke endringer som sannsynligvis vil gi størst gevinst. Kompleksiteten er størst i det sistenevnte, og der bør en sannsynligvis heller ikke kun lene seg på en ekstern undersøkelse, men supplere med interne målinger.

Alt starter derfor med et spørsmål om hva en ønsker å oppnå.

Avslutningsvis

Takk til HR Norge for et fint arrangement. Sees igjen neste år!

Se for eksempel:

Fulmer, I.S., Gerhart, B. & Scott, K.S. (2003), Are the 100 best better? An empirical investigation of the relationship between being a «great place to work» and firm performance, Personnel Psychology, Vol. 54, No. 4.