Varige konkurransefortrinn innen employer branding

Merkevarebygging – hva og hvorfor?

Merkevarebygging er et viktig trekk ved den moderne forbrukerkulturen. Merkevarebygging handler om å manipulere følelser og etablere emosjonelle band mellom forbruker og produkt. Biler, brus, solbriller og deodoranter er ofte noe mer enn det rent fysiske. I tillegg til å løse praktiske utfordringer bruker vi dem til å bygge vår egen identitet og historie. Ofte velger vi produkter bevisst eller ubevisst fordi de passer til den profilen vi ønsker å ha.

Merkevarebygging handler altså om å skape følelser, og får mye oppmerksomhet av to grunner. For det første er kunder villige til å betale for disse «emosjonelle egenskapene» ved produktene. Se for eksempel på merkevarene avbildet over, og tenk på hvor stor del av produktet som selges som egentlig er «emosjonelt».

Å forbedre «image» kan i mange tilfeller øke betalingsviljen mer enn forbedringer på de funksjonelle egenskapene. For Ekornes for eksempel, som blant annet selger Stressless, vil jeg tro det er viktigere at de klarer å få flere yngre mennesker til å tenke at disse stolene passer inn i deres liv, enn å forbedre fjæringene eller gjøre stoffet mer slitesterkt. For det andre er det vanskelig å opprettholde varige konkurransefortrinn i en verden der teknologiske innovasjoner raskt blir kopiert. Selskaper som først og fremst konkurrerer på de funksjonelle egenskapene ledes ofte inn i røde hav av ren priskonkurranse. Tenk for eksempel på salg av dagligvarer eller flyreiser.

Sterke merkevarer gjør organisasjoner i stand til å skille produktene sine fra konkurrentenes, selv der de funksjonelle egenskapene er relativt like. Markedet for salg av flaskevann er et annet eksempel der produktene ligner hverandre. Jeg hørte om en blindtest gjennomført i New York der de testet springvann mot vann fra et av de eksklusive merkene. De bad folk om å smake både på springvannet og det eksklusive vannet og velge hva de likte best. De vekslet imidlertid på hva som var i flaskene, slik at noen ganger var der springvann på den eksklusive flasken, og like mange ganger motsatt. Hva tror du ble resultatet? Folk kjente selvsagt ikke forskjell. Så hvilket spillerom har de? Hva gjør at dyrere restauranter oftere serverer vann fra VOSS enn fra Evian? Vi betaler ikke bare for selve vannet, men også for signalene vannet og flasken sender ut.

Jobben er en del av vår sosiale kapital

Så hvor forskjellige er vi når vi søker jobber fra når vi vurderer ulike produkter. Det er grunn til å tro at jobben i dag er en sentral del av vår sosiale identitet. Se for deg et hageselskap der du møter en del nye mennesker. Hvor lang tid tar det før du spør hva de ulike jobber med? Jeg vil tippe ikke mer enn et par minutter. Og om du tør å utfordre deg selv: kjenner du en følelse av stolthet når du forteller hvor du selv jobber? Og, har du noen gang merket at du har mistet interessen for å bli kjent med en person etter at vedkommende har sagt hvor han eller hun jobber?

Sannsynligvis velger vi våre arbeidsgivere både med hjernen og hjertet – akkurat slik vi tar andre viktige valg i livet. I så tilfelle bør der ikke være særlig skille mellom hvordan vi jobber med å profilere oss som arbeidsgiver og hvordan vi selger produktene og tjenestene våre.

Rasjonelle og emosjonelle styrker ved arbeidsgivere

Modellen under er en versjon av Kevin Lane Kellers «Brand Identity Pyramid» som er tilpasset for employer branding. Jeg vil ikke beskrive hele modellen i detalj i denne bloggposten, men vil rette søkelyset på skillet mellom det vi har kalt jobbgoder og personlighet.

Jobbgoder er de tingene vi som har arbeidet med rekruttering er mest vant til å skrive om i annonsene. Det er spennende oppgaver, god lønn, mulighet til å jobbe i utlandet, og så videre. Goder som en kandidat relativt objektivt kan sammenligne på tvers av arbeidsgivere. Det er helt avgjørdende at en er konkurransedyktig på (iallefall de viktigste) jobbgodene, men en del av dem kan ganske enkelt kopieres. Ofte er de ikke kilder til varige konkurransefortrinn. De representerer fjæringen i stresslessen og vannet i vannflaskene.

Og så har vi virksomhetenes personlighet. For akkurat som mennesker, byer, produkter, og liknende kan de beskrives med noen adjektiver som ikke forteller hva de kan tilby, men hvordan de er. Noen arbeidsgivere fremstår som inspirerende, modige, kreative eller ungdommelige. Andre som spennende, intelligente og profesjonelle. Og så har du dem som er kjedelige, kyniske, gammeldagse eller røffe. Og så videre.

De emosjonelle egenskapene virker å være vanskeligere å endre enn de rasjonelle. En grunn er at de ikke bare kommer fra arbeidsgiveren selv, men også fra bransjen eller sektoren en tilhører. Ser vi på resultatene fra Karrierebarometeret er der tydelige grupperinger. For eksempel, typisk finner en i bunnen av listen en del aktører innen offentlig sektor og den mindre attraktive kraftbransjen. Nå har nok dette også en del med jobbgoder å gjøre, men bransjens personlighet fremstår som smittsom. Jeg har ikke data nok til å generalisere, men jeg ser en tendens til at virksomheter innen disse bransjene ofte oppleves som noe kjedelige og gammeldagse.

Så bransjen trekker noen opp og andre ned. I år er det rådgivende ingeniører som er i vinden, mens olje og gass faller i anseelse. Lenge har det vært en ulempe å opererer innen bygg og anlegg, men med satsingene innen den sektoren øker denne nå i attraktivitet.

Hvordan skapes et omdømme?

Her kommer litt dårlig nytt for deg som har ansvar for employer branding i din virksomhet: sannsynligvis har du begrenset påvirkning på omdømmet dere har som arbeidsgiver. Sannsynligvis er det forhold som ligger utenfor din kontroll som har mest å si. Særlig vil dette gjelde dersom du enten representerer en aktør som selger kjente produkter mot privatmarkedet, eller du jobber i selskap med tydelig tilhørighet i en bransje eller sektor.

Når det gjelder hvem som er med på å skape omdømmet må vi skille mellom de jobbgodene og personligheten. Jobbgodene har nemlig de interne ressursene i HR og markedsføring langt større påvirkning på enn personligheten. En kan for eksempel bygge opp en intern talentsatsing og få anerkjennelse for det. Men akkurat som organisasjonskulturen er personligheten vond å vende.

En del virksomheter opplever også en konflikt mellom hvilken personlighet som er fordelaktig ovenfor kundene, og hvilken som vil gjøre en attraktiv ovenfor kandidatene. For å ta et tenkt eksempel. For et logistikkonsern som DHL antar jeg at det, ovenfor kundene, er hensiktsmessig å fremstå som pålitelig, stabil og ordentlig. Markedsføring av tjenester, nettside, utforming av arbeidslokale, og så videre, vil derfor være bygget opp rundt dette. Dem som jobber med å gjør virksomheten til en attraktiv arbeidsplass, vil imidlertid kunne oppleve at nettopp disse styrkene gjør at en oppleves som en noe byråkratisk, traust og kjedelig arbeidsgiver. Så hva gjør en?

Problemstillingene illustrerer hvor tett en virksomhets omdømme som arbeidsgiver er til det overordnede omdømmet. Jeg tenker det skal mye til for at en skal prøve å bygge opp et omdømme som bygger på helt andre premisser enn hva selskapet ellers står for. Skatteetaten forsøkte dette en periode, ved at de markedsførte Skatteetatens IT- og servicepartner ovenfor IT-studentene. Jeg kjenner også til en annen offentlig virksomhet som jevnt over har et svakt omdømme, men som har et tjenesteområde med potensial. Her har diskusjonen vært på om en skal skille ut disse oppgavene i en egen prosjektorganisasjon, og bygge omdømme rundt denne. Litt krampeaktig kanskje, men en mulighet til å «rømme» var alle de dårlige assosiasjonene en må slite med dersom en er født i feil sektor.

En annen mulighet er å låne øre til Don Draper i Mad Men, som sier at «if you don’t like the conversation, change the subject». Dersom du bærer på negative assosiasjoner fra bransjen din kan du heller forsøke å bli kjent for noe annet. Det var litt det jeg selv tenkte da jeg var i Skattetaten og valgte å bygge historier rundt muligheter for tidlig ansvar. Et annet eksempel kan være FMC Technologies. De har riktignok lenge tjent på å operere innen olje og gass, og er en landets mest attraktive arbeidsgivere. Men når resten av bransjen nå faller virker de å klare å opprettholde omdømmet sitt. Kanskje har de nå klart å først og fremst bli kjent som en leder innen innovasjon?

Et sted å starte kan uansett være å forstå styrkene og svakhetene ved virksomhetens omdømme som arbeidsgiver. Og da må en måle både de rasjonelle og emosjonelle egenskapene.

SINTEF tar deg med tilbake til barndommen

Avslutningsvis har jeg lyst til å vise en employer branding-film fra SINTEF som jeg synes er veldig fin. Den er laget internt av Jon Kjetil Brandt, er billig produsert, og bygget på en god og emosjonell ide. La deg inspirere.